Alors que les vagues de licenciements continuent de frapper durement l’industrie occidentale du jeu vidéo, le Japon présente une situation sensiblement différente. Selon Amir Satvat, ancien directeur du développement commercial chez Tencent Games et responsable du Games Industry Layoffs Tracker, des entreprises comme Nintendo, Capcom ou Konami afficheraient des taux de rétention de leurs salariés supérieurs à 97 %.
Le Japon n’est évidemment pas épargné par les restructurations, mais leur ampleur reste nettement inférieure à celle observée en Amérique du Nord et en Europe. Pour M. Satvat, cette différence s’explique notamment par des équipes plus réduites, une moindre exposition au modèle du live service et une structure de rémunération des dirigeants différente.
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Une industrie qui a créé trop de postes pour pouvoir tous les conserver
Les chiffres avancés par M. Satvat permettent de mesurer le retournement. Entre 2022 et 2026, environ 58 000 emplois auraient été supprimés dans l’industrie mondiale du jeu vidéo, tandis que 32 000 à 67 000 nouveaux postes auraient été créés. Entre 2017 et 2021, l’industrie avait, à l’inverse, créé environ 150 000 emplois supplémentaires.
Le problème actuel n’est donc pas simplement une industrie qui ne recrute plus : c’est une industrie qui réduit fortement son rythme d’expansion après avoir augmenté ses effectifs beaucoup plus rapidement qu’auparavant.
Une entreprise qui passe de 1 000 à 2 000 employés doit ensuite financer durablement ces 2 000 personnes. Si son chiffre d’affaires ne suit pas, la correction peut prendre la forme de licenciements massifs. C’est précisément ce mécanisme que Amir Satvat considère comme particulièrement violent en Amérique du Nord et en Europe ; on se rappelle de la vague de licenciements en juin 2025 chez Xbox, qui obéissait surtout à des raisons économiques.
Le Japon a moins grossi, donc il a moins eu besoin de se contracter. C’est probablement l’élément central de l’analyse. Les studios japonais n’auraient pas connu la même explosion des effectifs pendant les années de croissance du marché. Leurs équipes sont traditionnellement plus petites et davantage structurées autour de productions dont les effectifs restent maîtrisés. À l’inverse, certains projets occidentaux ont atteint des dimensions considérables, avec des centaines de développeurs mobilisés pendant plusieurs années. Lorsque ces productions sont annulées ou lorsqu’un éditeur réduit son portefeuille, il ne s’agit plus de supprimer quelques postes, mais parfois de démanteler des équipes entières.
Le phénomène est particulièrement visible avec le live service. Ces jeux nécessitent des investissements importants et des équipes capables de produire du contenu pendant plusieurs années. Lorsque plusieurs entreprises adoptent simultanément ce modèle, elles se retrouvent à financer de très grosses structures dans un marché où le temps disponible des joueurs reste limité. Le Japon n’a pas évité tous les échecs dans ce domaine, mais M. Satvat estime qu’il n’en a pas subi l’exposition massive observée en Occident. Babylon’s Fall constitue évidemment un contre-exemple, mais son échec n’a pas entraîné une restructuration comparable à celles observées chez certains grands éditeurs occidentaux.
Cette prudence peut sembler moins ambitieuse pendant une période de croissance. Elle devient cependant un avantage lorsque les investissements deviennent difficiles à rentabiliser.
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Des dirigeants beaucoup moins rémunérés
Samir Satvat insiste également sur une différence rarement évoquée : la rémunération des dirigeants. Selon lui, les dirigeants japonais peuvent gagner plusieurs millions de dollars par an, mais les ordres de grandeur restent très différents de ceux observés dans certaines entreprises américaines. Il évoque ainsi des rémunérations de 2 à 3 millions de dollars, contre parfois 30 millions ou davantage aux États-Unis.
Les rémunérations japonaises augmentent néanmoins. Selon WTW, la rémunération totale médiane des dirigeants des entreprises japonaises étudiées atteignait 297 millions de yens en 2025, soit environ 2 millions de dollars, en hausse de 7,2 % sur un an. L’écart avec certains groupes américains reste toutefois considérable. Take-Two indiquait ainsi qu’en 2026, la rémunération totale maximale à laquelle Strauss Zelnick pouvait prétendre atteignait environ 40,5 millions de dollars, soit un montant près de vingt fois supérieur à la rémunération médiane évoquée par WTW au Japon.
Il serait cependant abusif d’affirmer que les licenciements occidentaux sont provoqués par les salaires des PDG : même 30 ou 40 millions de dollars restent une fraction limitée du budget d’un grand éditeur. La rémunération constitue plutôt un indicateur d’une philosophie financière plus large, avec une place plus importante accordée aux incitations boursières, à la croissance et à la performance financière.
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Des développeurs moins payés, mais des équipes davantage conservées
Le paradoxe est que les développeurs japonais sont eux-mêmes historiquement moins rémunérés. Une étude CESA réalisée en 2019 auprès de 3 007 professionnels évaluait leur salaire annuel moyen à environ 5,5 millions de yens. Ces chiffres sont trop anciens pour décrire précisément le marché de 2026, mais ils illustrent une différence structurelle avec les principaux pôles occidentaux. (CESA)
Le GDC Salary Report 2025, cité PC Gamer, évaluait pour sa part à 142 000 dollars le salaire moyen déclaré par 500 professionnels interrogés. Les méthodologies étant différentes, cette comparaison ne doit pas être prise comme un équivalent statistique parfait. Elle montre néanmoins l’ordre de grandeur de l’écart. Capcom offre un exemple concret de cette stabilité. L’entreprise comptait 3 976 salariés au 31 mars 2026, contre 3 766 un an auparavant, tandis que ses effectifs de développement passaient de 2 846 à 3 011. Son taux de départ volontaire était de seulement 2,6 %.
Cela crée donc un paradoxe : les développeurs japonais sont moins coûteux à employer, mais certaines entreprises semblent davantage chercher à conserver leurs équipes lorsque le marché ralentit.
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Un modèle moins spectaculaire, mais plus résilient ?
Il ne faudrait pourtant pas transformer cette comparaison en recette miracle. Les salaires historiquement plus faibles peuvent rendre l’industrie moins attractive pour certains profils, tandis que la culture de l’emploi à long terme peut limiter la mobilité professionnelle. Les entreprises japonaises doivent d’ailleurs désormais augmenter leurs rémunérations pour conserver leurs talents.
Ce que la crise actuelle semble surtout démontrer est ailleurs : la taille d’une entreprise et son rythme de croissance peuvent être aussi déterminants que son chiffre d’affaires. Une équipe de 100 personnes travaillant sur un jeu traditionnel représente une structure de coûts très différente d’une équipe de 500 personnes travaillant pendant plusieurs années sur un live service. Si le second projet échoue, l’entreprise doit choisir entre continuer à financer une production déficitaire ou réduire brutalement ses effectifs.
Le Japon semble avoir davantage évité cette situation parce qu’une partie de ses grands studios a conservé une logique plus progressive : équipes plus petites, exploitation de franchises établies et moindre exposition aux paris massifs sur le live service. Les chiffres de M. Satvat montrent ainsi que le véritable problème de l’industrie occidentale n’est peut-être pas son incapacité à créer des jeux rentables. C’est plutôt qu’elle a augmenté sa capacité de production beaucoup plus vite que sa capacité à maintenir cette production rentable. Entre 2017 et 2021, 150 000 emplois supplémentaires ont été créés ; entre 2022 et 2026, les suppressions et créations s’annulent presque.
Le modèle japonais n’est donc pas exempt de faiblesses, mais il offre un cas d’étude intéressant. La question n’est pas nécessairement de savoir s’il faut payer moins les dirigeants ou abandonner les jeux-service, mais quelle quantité de risque une entreprise peut absorber avant que ses salariés deviennent la variable d’ajustement. À ce titre, l’écart entre les deux marchés révèle surtout deux philosophies de croissance. L’une a privilégié l’augmentation rapide des effectifs, des budgets et des ambitions ; l’autre semble avoir davantage misé sur la maîtrise des coûts, la stabilité des équipes et l’exploitation durable de franchises établies.
Alors que l’industrie entre dans une phase de contraction, les conséquences de ces choix deviennent particulièrement visibles.